Cómo calculo el costo real de un catálogo mal gestionado antes de proponer cualquier solución
Un catálogo mal gestionado no solo genera desorden. Genera costo. Antes de proponer un PIM, una integración o un rediseño del modelo de datos, yo necesito responder una pregunta más básica: cuánto le está costando hoy a la empresa seguir operando así.
Para calcularlo, no intento medir “el caos” en abstracto. Mido sus efectos concretos: horas perdidas, devoluciones atribuibles a mala información, ventas demoradas o perdidas, trabajo duplicado entre áreas y costo de oportunidad por no poder escalar.
La pregunta que me hago antes de proponer cualquier solución
Cada vez que entro a un proyecto donde el catálogo está desordenado, incompleto o fragmentado entre sistemas, aparece la misma sensación general: todos saben que hay un problema, pero casi nadie puede decir cuánto cuesta realmente sostenerlo.
Y eso importa.
Porque mientras el problema siga siendo una molestia difusa, la conversación queda atrapada en frases como “sí, hay que ordenarlo” o “más adelante lo vemos”. En cambio, cuando el impacto se traduce en tiempo, dinero, devoluciones, tareas repetidas o ventas frenadas, la discusión cambia por completo.
Mi trabajo, antes de hablar de solución, es convertir el desgaste operativo en una cifra entendible.
Qué significa realmente que un catálogo esté mal gestionado
No me refiero solo a fichas feas o a descripciones mejorables. Hablo de un problema más estructural:
- productos con información incompleta,
- atributos inconsistentes entre sistemas,
- imágenes ausentes o incorrectas,
- variantes mal asociadas,
- categorías poco claras,
- publicaciones lentas,
- errores repetidos entre áreas,
- y trabajo manual sostenido para compensar una base de datos débil.
En términos de calidad de datos de producto, esto afecta dimensiones básicas como completitud, consistencia, precisión y conformidad, que son justamente las que determinan si el catálogo está listo para operar y publicar con eficiencia.
Por eso, cuando digo “catálogo mal gestionado”, no estoy describiendo un problema estético. Estoy describiendo un problema operativo y económico.
Un catálogo mal gestionado no se paga una sola vez. Se paga todos los días, en tiempo perdido, en devoluciones evitables, en ventas que se frenan y en trabajo manual que nadie debería seguir absorbiendo.
Mi método: no calculo el caos, calculo sus efectos
Este punto es central.
Yo no intento responder “cuánto cuesta el desorden” como si fuera una sola variable. Eso sería demasiado abstracto y poco útil. Lo que hago es separar el problema en bloques más concretos y medibles.
Normalmente trabajo sobre estos cinco:
- horas perdidas por tareas manuales y repetidas,
- devoluciones asociadas a información incorrecta o incompleta,
- ventas demoradas o perdidas por fallas de publicación,
- duplicación de trabajo entre áreas,
- y costo de oportunidad por no poder escalar con la base actual.
Esa desagregación me permite transformar un diagnóstico general en una conversación de negocio.
1. Cuánto tiempo pierde el equipo corrigiendo lo que el catálogo no resuelve
Este suele ser el primer costo que calculo porque es uno de los más visibles y, al mismo tiempo, uno de los más normalizados.
Acá observo cosas muy concretas:
- cuántas personas tocan una misma ficha antes de publicarla,
- cuánto tiempo se dedica a corregir atributos, imágenes o títulos,
- cuántas veces se vuelve a pedir el mismo dato,
- cuántos archivos se cruzan entre áreas,
- y cuántas tareas existen solo porque el sistema no entrega una base confiable.
La lógica es simple: si una parte del equipo dedica horas a compensar fallas del catálogo, esas horas ya son costo operativo.
La fórmula base que uso
Horas perdidas por semana × costo hora del equipo × 4,3 semanas por mes
No necesito precisión perfecta desde el día uno. Me alcanza con una estimación razonable y comprobable en entrevistas, observación del flujo o revisión de tareas repetidas.
2. Cuántas devoluciones se explican por mala información de producto
No todas las devoluciones nacen en el catálogo, pero muchas sí tienen relación directa con la calidad de la información publicada.
Esto suele aparecer en casos como:
- medidas mal cargadas,
- variantes incorrectas,
- imágenes que no corresponden,
- descripciones ambiguas,
- materiales incompletos,
- compatibilidades mal expresadas,
- o falta de atributos críticos que afectan la expectativa de compra.
El problema no es solo comercial. También es operativo. Una devolución vinculada a mala información impacta soporte, logística, margen y confianza.
La fórmula práctica
Cantidad mensual de devoluciones atribuibles al catálogo × costo promedio por devolución
Cuando el negocio no tiene esa trazabilidad armada, trabajo con muestras, motivos de devolución, tickets de soporte y validación con postventa o atención al cliente.
3. Cuántas ventas se frenan porque el producto no está listo para publicarse
A veces el costo más grande no está en lo que vuelve. Está en lo que nunca llegó a publicarse bien.
Este bloque incluye:
- productos que no salen por falta de atributos,
- fichas incompletas que quedan fuera de campaña,
- listings rechazados por marketplaces,
- SKUs sin imagen,
- productos mal categorizados,
- o publicaciones demoradas porque la información llega mal o llega tarde.
Cuando el dato no está listo, la venta no se pierde siempre de forma visible. Muchas veces se posterga. Y esa demora también tiene costo.
La fórmula orientativa
Productos demorados o mal publicados × venta media estimada por producto × período afectado
No es una cifra perfecta. Es una aproximación útil para demostrar que el problema del catálogo también tiene una cara comercial directa.
Cuando un producto no publica por falta de datos, el costo no es un “pendiente”. El costo es una venta que quedó esperando.
4. Cuánto trabajo está duplicando cada área sin darse cuenta
Este es uno de los puntos que más me interesa mostrar porque suele estar completamente naturalizado.
Pasa cuando:
- compras corrige algo que después vuelve a corregir eCommerce,
- marketing reescribe información que producto ya revisó,
- atención al cliente compensa errores que nacieron mucho antes,
- o varias personas mantienen planillas paralelas porque no confían del todo en la misma fuente.
Eso no es solo ineficiencia. Es una señal clara de que no existe una versión estable, gobernada y compartida del dato de producto.
La promesa del PIM como fuente única de verdad existe justamente para evitar este tipo de redundancia entre sistemas y equipos.
La fórmula que uso
Horas duplicadas por área × costo hora × frecuencia mensual
No hace falta que el cliente ya tenga esta métrica armada. Muchas veces la reconstruyo a partir de entrevistas cortas y revisión del flujo real.
5. Cuánto le cuesta al negocio no poder escalar con la base actual
Este es el bloque menos visible, pero suele ser uno de los más estratégicos.
Un catálogo débil no solo genera problemas hoy. También vuelve más lento, más caro y más frágil cualquier crecimiento futuro:
- abrir nuevos canales,
- publicar más rápido,
- incorporar más variantes,
- trabajar más idiomas,
- automatizar integraciones,
- o sostener mayor volumen sin sumar trabajo manual.
La documentación de modelado y normalización de datos que usamos como base insiste en que una estructura limpia reduce deuda técnica, mejora escalabilidad y acelera expansión a nuevos canales. Dicho de otro modo: si la base del catálogo está mal, cada próximo paso cuesta más.
Este costo de oportunidad no siempre entra en una fórmula exacta, pero sí puede expresarse como escenario:
- cuánto tarda hoy una alta de producto,
- cuánto esfuerzo exige abrir un canal nuevo,
- cuánto retrabajo genera sostener nuevas familias,
- o cuántas personas adicionales se necesitan para cubrir una carencia que debería resolver el sistema.
Cómo ordeno el diagnóstico para que sea entendible
Una vez que tengo esos cinco bloques, no entrego una lista de dolores. Entrego una lectura económica del problema.
Normalmente organizo el diagnóstico en cuatro capas:
1. Costos operativos visibles
Horas manuales, retrabajo, validaciones repetidas, carga duplicada.
2. Costos comerciales directos
Ventas demoradas, productos no publicados, campañas afectadas, listings rechazados.
3. Costos de postventa
Devoluciones, reclamos, soporte adicional, correcciones posteriores.
4. Costos estructurales de escala
Demoras futuras, dependencia excesiva de tareas manuales, dificultad para crecer sin fricción.
Ese orden ayuda mucho porque baja la conversación a un terreno más útil: rentabilidad, capacidad operativa y velocidad de negocio.
No busco el número perfecto. Busco dejar de discutir en abstracto.
Esto también lo aclaro siempre.
El objetivo inicial no es construir una matemática impecable al centavo. El objetivo es mostrar que el problema ya no puede seguir tratándose como una incomodidad subjetiva.
Si puedo demostrar que:
- se pierden X horas por mes,
- se sostienen Y devoluciones evitables,
- hay Z productos frenados,
- y varias áreas repiten el mismo trabajo por falta de una base confiable,
entonces ya tengo una base suficiente para proponer una solución con criterio.
Lo importante no es acertar un número perfecto. Lo importante es dejar de hablar del problema como si no tuviera costo.
Qué hago con ese número antes de proponer una herramienta
Este paso también importa.
Una vez que tengo una estimación razonable del impacto económico, recién ahí evalúo qué tipo de solución corresponde:
- ordenar procesos,
- redefinir gobernanza,
- trabajar taxonomía,
- mejorar atributos,
- revisar calidad de datos,
- o avanzar hacia una implementación PIM si la operación ya lo justifica.
Ese cálculo me sirve para evitar dos errores muy comunes:
- subestimar el problema, como si fuera solo desorden;
- o sobrerreaccionar, proponiendo una solución desproporcionada para una necesidad que todavía no está clara.
En otras palabras: medir el costo no solo justifica una solución; también ayuda a elegir la correcta.
Un catálogo mal gestionado rara vez se presenta como una gran crisis visible. Se presenta como cansancio, demora, error repetido, retrabajo y decisiones que siempre quedan para después. Mi trabajo empieza cuando a ese desgaste le pongo números. Porque recién en ese momento deja de ser una incomodidad aceptada y se convierte en lo que realmente es: un costo de negocio que ya no conviene seguir absorbiendo.
